Dinâmicas de Grupo OnLine

Uma dinâmica para cada finalidade

Dinâmicas de Grupo OnLine
Dinâmicas de Grupo Online

Formador

com.br

CONSULTOR EM DESTAQUE

Andrea G Umbuzeiro

Andrea é Psicoterapeuta (CRT 21.473)Habilitada no Instrumento MBTI® I e II, Practitioner em PNL - Master Coach.

Mais informações...

As etapas do feedback

Publicado em: 22/09/2008
Escrito por:
Daniela Cosendey
Consultora Organizacional
Daniela Cosendey
Nova pagina 1

Embora as empresas estimulem e valorizem a prática do feedback como um otimizador de resultados, pesquisas recentes mostram que cerca de 80% dos gestores não praticam o feedback com suas equipes ou o fazem de forma incompleta e insatisfatória.
O fato é que dar e receber feedback envolve emoções e sentimentos que muitos não querem ou não estão preparados para enfrentar.
Falar e ouvir verdades, às vezes doloridas, nem sempre faz parte da rotina de chefes e subordinados. O ponto de vista do outro nem sempre é aceito e ambos os lados da hierarquia temem que isso atrapalhe o bom convívio do dia-a-dia. Por isso, é importante ressaltar que o feedback não é um instrumento de manifestação de poder e só faz sentido se for construtivo e dado com atitude positiva, com a finalidade de desenvolver o colaborador.
Como vencer essas barreiras? Como tornar o feedback uma real ferramenta para o sucesso?
Em primeiro lugar, o gestor deve saber que o processo de feedback saudável é construído no cotidiano da relação com sua equipe. Transparência nas relações, honestidade e sinceridade são ingredientes obrigatórios para se construir não só um feedback proveitoso como uma relação duradoura com sua equipe. E isso deve ser trabalhado em "doses homeopáticas" para que se construa uma relação de confiança.
Porque um bom feedback só é possível quando existe essa relação de confiança. Quando ambas as partes sabem dos propósitos, dos resultados alcançados, dos métodos empregados e das dificuldades encontradas.
Ao contrário do que muitos gestores praticam, feedback não deve ser dado semestralmente ou no período que a empresa exige. Ele deve ser construído ao longo do tempo, com pequenos elogios ou repreensões no cotidiano da equipe. O feedback semestral (o mais praticado pelas empresas) é só o desfecho e a consolidação de tudo o que foi falado e vivido até ali.
Dito isso, chegou a hora do feedback formal. A hora dessa consolidação. Como se preparar? O que falar? Como falar? Algumas etapas devem ser cumpridas para melhores resultados.

1 ? Prepare-se

Nenhum funcionário gosta de receber um feedback mal estruturado, improvisado e sem a devida atenção por parte do gestor. É um momento especial para o colaborador e assim deve ser entendido pelo gestor. Portanto, prepare-se. Colete informações relativas ao período em que você está avaliando. Resgate o contrato de metas estipulado para o período e anote todos os pontos que você quer abordar na conversa.

2 ? Faça o acolhimento positivo

Receba bem seu colaborador, com conversas amenas e um "quebra-gelo". Lembre-se de que a situação não é a mais corriqueira e simples para ele. Ele tem expectativas e ansiedades com relação a essa conversa. Saiba entender e amenizar isso.

3 ? O que deu certo?

Comece sempre pelo contrato de metas proposto para o período. Analise prioritariamente os pontos positivos, aqueles em que seu colaborador teve destaque, baseando-se em fatos. Não economize nos elogios. Ninguém deixará de ser produtivo porque foi elogiado. A verdade é o inverso. Quanto mais valorizado seu colaborador se sentir, melhor.
Procure se lembrar de fatos pouco óbvios, que decorram da sua percepção. A entrega do plano acordado é fundamental, mas algumas atitudes ou evoluções que você pôde observar no cotidiano também farão a diferença.

4 ? O que não deu certo?

Após investir no que deu certo, passe para o que não funcionou. Volte ao contrato de metas e repasse todos os itens que não foram entregues. Expresse seus pontos, não esquecendo de basear-se em fatos. Traga à tona situações ocorridas e as posturas e atitudes que você não gostou ou que não contribuíram para o resultado, sempre agindo de forma neutra e imparcial. Não tenha receio de falar a verdade. Se ela for dita com transparência e sem palavras ofensivas, será bem recebida. Lembre-se que vocês estão ali para desenvolver o colaborador e para encontrar a resolução de problemas.

5 ? Escuta ativa

Tente entender do seu colaborador o que faltou, onde ele acha que estão as falhas. Deixe que ele faça uma auto-análise da situação e que discorra sobre seu ponto de vista. Pergunte ao seu colaborador o que ele propõe, que desafios ele pretende vencer a partir dessa conversa.

6 ? Plano de ação e monitoramento

Baseando-se em toda a conversa, estabeleça um novo contrato de metas que seja feito em conjunto com o colaborador, estipulando objetivos claros, se possível com data para execução. Lembre-se de estipular metas voltadas para os resultados e também metas de competências a desenvolver. É fundamental que o colaborador saia da conversa tendo em mente o QFQQ: quem faz o quê quando. Verifique o entendimento pedindo um breve resumo da conversa.
Saiba que ele, provavelmente, não irá cumprir esse plano de ação se não tiver um suporte do gestor. Portanto, é fundamental o acompanhamento, a presença, o incentivo e a repreensão, quando necessários. Entenda o seu papel e sua responsabilidade nessa situação e atue servindo ao seu colaborador. Ele irá te agradecer!

Cadastre-se   |    Indicar o site   |    Fale Conosco